上周国内公布的一季度经济数据基本符合预期，但边际转弱迹象明显、央行降准置换MLF并释放低成本资金以及中美贸易争端引发避险需求配资是否合法，共同推动期债大涨，其中国债期货T1806合约从月初的93.5点以下涨到最高95.7点。上周后期，受原油连续大涨引发通胀担忧以及连续大涨后盈利兑现需求增加影响，期债大幅调整。整体看，期债短期回调不改整体走势。
【留美学子】第3295期
10年国际视角精选
仰望星空·脚踏实地
【陈屹视线】教育·人文·名家文摘
我的美国高校管理职业生涯回顾文：赵隽（美国）首发于【华人号|文舞霓裳】感谢作者授权【留美学子】发表
【陈屹视线】导语
本文作者赵隽博士是数百万留学生中为数不多、在美国高等学府担任院长的管理者，而且在她任职期间，以自己的实力和业绩，赢得了全体同仁的肯定与嘉奖。
本文里，她系统、完整、严谨地展现了不可多得的实战经历，以及高校管理系统的运作方式。
她从学院院长的职位特点 - 从教授到系主任的过程 - 以及美国大学的“教授治校”制度 - 系主任的工作职责 - 以及“学生申诉”体系 - 教授的招聘 - 从系主任到院长的过程 -以及大学行政职位的招聘 - 和财政资源的开发和管理这些方面 - 从工作中积累的用人和团队建设与管理 - 通过自己的亲身经历，结合许多案例，解析解决问题的一些经验和教训，希望分享给更多的留美学子们。
在编辑此文过程中，我与赵隽博士做了深入的交流，她在美国高等院校作为高管取得的成就，在第一代移民中，可谓佼佼者！然而，她本人却非常谦卑，业余生活中，最大的快乐就是读书、旅游、写作、欣赏音乐，观察、感悟、发现、再进步！
两万字的分享，浸透着赵隽博士的爱心与期许，她更希望更多的同仁们，不仅在高校任教，而且，走向美国高校的管理阶层，让世界看到我们的才华、智慧以及在时代的变迁中，直面挑战的风采！
引言
结束了两周的冰岛内陆行，两周前回到芝加哥。这次旅行和以前的旅行不一样的地方，除了全程睡在租的越野车里（这样的车是在荒无人烟，路况艰险的冰岛内陆是必须的配置，而冰岛随处可见的设施齐全的露营地，也为这样的旅行方式提供了必要的条件，还有一点就是回来之后不用去上班啦，因为我已经在7月1从任职六年多的商学院院长职位上退了下来，正式开始了我的退休生活。
疫情三年多，世界经历了新冠的洗礼，很多事情都起了天翻地覆的变化。对我来说，最大的一个改变就是感觉到生命的短暂和脆弱。虽然家人都安然无恙，但听到和看到太多这几年因为各种原因离开人世，罹患疾病，或者家庭发生变故的事情。
我希望自己能在身体还不错的时候从繁重的职位上退下来，能够在今后十几年做一些其他想做而一直没有时间去做的事情。也希望能有更多的时间与家人和朋友们相处。
而我在做院长六年之后，也取得许多不错的成绩，刚担任院长时的许多愿景和目标也得到了实现。我感觉是把学院交到下一任领导的时机了。这种种原因，让我决定在今年提前退休。
从1998年博士毕业入职高等教育行业，我在这个职业已经工作了整整25年。算上读博士的四年（因为那时就算是进入了academia), 差不多有三十年的职业生涯。
这三十年的最后十年都是在管理职位上度过的- 前四年是系主任，后六年是院长。虽然在美国有很多华人教授在高校工作，但高校院长和院长以上级别的管理人员中，华人还是相对较少的（尤其是与华人在高校从业的人员总数相比）。
我希望这个职业回顾系列，能让更多的华人朋友们（无论是在海外还是国内），更深入地了解美国高校的管理和运作机制，也希望对有意愿进入高校管理层的朋友提供一些有用的信息。
▍(一）美国的大学学院院长是什么样的职位？
美国大学的学院院长是个什么样的职位？简单来说，院长就是一院之长，是他/她所负责的学院的总执行长（CEO）。由于美国的大学一般会有不少学院，院长们一般会向学术副校长或者教务长负责，副校长上面还有校长，校长上面一般还有校董事会（Board of Trustees). BOT 虽然不参与学校的具体运作，但作为学校的终极决策小组，拥有重大决策权，包括校长的招聘和任命，终身教授的评定和授予，学校每年的预算批准，新学位的最后批准等等。
所以学院院长在大学是一个中上层的管理职位，既要对上负责， 也有对下的全权责任。
用我的一位院长同事的话来说，院长有点像一个合叶（hinge)，它的主要职责就是通过自己和所领导的学院的员工的工作，来帮助学校和校领导实现学校层面的愿景和目标。这个说法也许有不全面之处，但还是一个比较贴切的比喻。
我所在的大学是一所中型大学（regional comprehensive university), 有五千多注册学生。我担任院长的商学院有30位全职教授，十位全职员工，以及25位兼职教授。我们学院有五个本科学位，四个硕士学位，每年有大约一千 多学生注册学习。
我担任院长时的职位是负责学院的所有运作，包括学院的五年战略计划的制定和执行，学院的学科和课程设置以及新学科学位的设立，招生和注册管理，教学计划的制定和执行，教授和员工的招聘，员工的职业发展，年度评审和终身轨道制教授的留任和晋级评审，当然还有学院的预算制定和资源管理，以及对外关系的发展和维持。
有些学校对院长有“拉钱”（fundraising)的要求，有的学校这方面的要求要低一些。
总的来说，院长这个职位是个包罗万象的管理职位，对在任者的策略计划，学术资源和财政资源的管理，人事管理，对外关系发展和管理，和领导能力都有比较高的要求。而院长一般都要求拥有本院所授予学科的正教授职位，所以一般来讲，学院的院长都是本专业的专业人士，而不是一直做管理的职业管理者。
今年的毕业典礼专门做了一个特别环节，表彰我作为院长取得的成绩。
毕业典礼的表彰环节事先没有告诉我。细节都是校长办公室，学术副校长和我的两位系主任策划的。还特别邀请了我的家人参加，在毕业典礼上副校长特别提到我家人的名字请他们起立接受全场学生，家长和同事们的感谢。非常令人感动。
典礼结束后和家人的合影
虽然作为一院之长，不可否认地拥有一定的权力和地位，而这种权力和地位也是不少人愿意担任院长这样的职位的原因之一。但因为院长的职务很繁杂，而且要面对方方面面的关系（对上对下，对内对外），所以在美国高校做系主任，院长这些管理工作，并不是很受教授们青睐的职业发展方向。
很多人都知道，美国大学的教授职位是很独特的一个职业选择，不仅拥有相对稳定的工作保障（拿到终身教职后基本就是铁饭碗，除非学校或者你的学科有重大变故比如整个学科被裁掉，基本上不会有丢工作的问题），而且工作时间相对自由。
如果没有太多经费上的压力，拿到终身后也不需要做太多科研。一年两个学期，每个学期上三门课（有些大的研究性学校教授甚至可以只上两门课或者不上课），暑假上不上课由自己选择（上的话还有额外收入）。每年的寒暑假加在一起有三个多月，确实是很自由自在的职业。
而做了管理职位，不仅时间上不自由（没有寒暑假，每天要到学校坐班，还有很多活动要参加，有时晚上，周末都要参加校内校外的活动），而且还要处理各种繁杂的事务，包括管理很难管理的教授们（有一个说法是管理教授们如同放牧一群猫”herding cats” - 这个说法可能有点过分，但教授们一般都比较自视甚高，而且习惯了独来独往，我行我素，就像一群高傲的猫不服管）。
所以，在学术界有个笑话，就是在教授被选中做管理职位时，大家都会祝贺或者安慰他/她进入了“黑暗的那一面”(going to the dark side)。所以在美国，做学校的管理工作并不是一个很多人愿意考虑的职业发展方向。
那么，我为什么选择了这个不那么普遍的职业方向呢？
美国大学的学院院长是个什么样的职位？简单来说，院长就是一院之长，是他/她所负责的学院的总执行长（CEO）。由于美国的大学一般会有不少学院，院长们一般会向学术副校长或者教务长负责，副校长上面还有校长，校长上面一般还有校董事会（Board of Trustees). BOT 虽然不参与学校的具体运作，但作为学校的终极决策小组，拥有重大决策权，包括校长的招聘和任命，终身教授的评定和授予，学校每年的预算批准，新学位的最后批准等等。
所以学院院长在大学是一个中上层的管理职位，既要对上负责， 也有对下的全权责任。
用我的一位院长同事的话来说，院长有点像一个合叶（hinge)，它的主要职责就是通过自己和所领导的学院的员工的工作，来帮助学校和校领导实现学校层面的愿景和目标。这个说法也许有不全面之处，但还是一个比较贴切的比喻。
我所在的大学是一所中型大学（regional comprehensive university), 有五千多注册学生。我担任院长的商学院有30位全职教授，十位全职员工，以及25位兼职教授。我们学院有五个本科学位，四个硕士学位，每年有大约一千 多学生注册学习。
我担任院长时的职位是负责学院的所有运作，包括学院的五年战略计划的制定和执行，学院的学科和课程设置以及新学科学位的设立，招生和注册管理，教学计划的制定和执行，教授和员工的招聘，员工的职业发展，年度评审和终身轨道制教授的留任和晋级评审，当然还有学院的预算制定和资源管理，以及对外关系的发展和维持。
有些学校对院长有“拉钱”（fundraising)的要求，有的学校这方面的要求要低一些。
总的来说，院长这个职位是个包罗万象的管理职位，对在任者的策略计划，学术资源和财政资源的管理，人事管理，对外关系发展和管理，和领导能力都有比较高的要求。而院长一般都要求拥有本院所授予学科的正教授职位，所以一般来讲，学院的院长都是本专业的专业人士，而不是一直做管理的职业管理者。
今年的毕业典礼专门做了一个特别环节，表彰我作为院长取得的成绩。
毕业典礼的表彰环节事先没有告诉我。细节都是校长办公室，学术副校长和我的两位系主任策划的。还特别邀请了我的家人参加，在毕业典礼上副校长特别提到我家人的名字请他们起立接受全场学生，家长和同事们的感谢。非常令人感动。
典礼结束后和家人的合影
虽然作为一院之长，不可否认地拥有一定的权力和地位，而这种权力和地位也是不少人愿意担任院长这样的职位的原因之一。但因为院长的职务很繁杂，而且要面对方方面面的关系（对上对下，对内对外），所以在美国高校做系主任，院长这些管理工作，并不是很受教授们青睐的职业发展方向。
很多人都知道，美国大学的教授职位是很独特的一个职业选择，不仅拥有相对稳定的工作保障（拿到终身教职后基本就是铁饭碗，除非学校或者你的学科有重大变故比如整个学科被裁掉，基本上不会有丢工作的问题），而且工作时间相对自由。
如果没有太多经费上的压力，拿到终身后也不需要做太多科研。一年两个学期，每个学期上三门课（有些大的研究性学校教授甚至可以只上两门课或者不上课），暑假上不上课由自己选择（上的话还有额外收入）。每年的寒暑假加在一起有三个多月，确实是很自由自在的职业。
而做了管理职位，不仅时间上不自由（没有寒暑假，每天要到学校坐班，还有很多活动要参加，有时晚上，周末都要参加校内校外的活动），而且还要处理各种繁杂的事务，包括管理很难管理的教授们（有一个说法是管理教授们如同放牧一群猫”herding cats” - 这个说法可能有点过分，但教授们一般都比较自视甚高，而且习惯了独来独往，我行我素，就像一群高傲的猫不服管）。
所以，在学术界有个笑话，就是在教授被选中做管理职位时，大家都会祝贺或者安慰他/她进入了“黑暗的那一面”(going to the dark side)。所以在美国，做学校的管理工作并不是一个很多人愿意考虑的职业发展方向。
那么，我为什么选择了这个不那么普遍的职业方向呢？
从教授到系主任
进入管理轨道的第一步
兼谈美国高校的“教授治校”
我1998年博士毕业，先在伊利诺西部的一所大学做了一年助理教授。虽然这个学校很不错，但因为地理位置很偏僻（是真正的玉米地），已经在芝加哥工作的先生无法在那个大学小镇和附近两三小时车程的中型城市找到合适的工作，加上我们也不希望儿子以后做个“乡下人” ，于是我们决定我在芝加哥开始找寻合适的工作（其实美国的城乡教育差别并不是很大，但对于第一代华人移民来说，孩子在美国的乡下长大似乎还是一个难以接受的选项）。
幸运的是我很快就找到了位于芝加哥郊区的一所公立大学的终身轨道职位。之后一切顺利，五年后拿到终身，升为副教授。2011年又顺利晋升为正教授。这中间我还接受了加州州立大学一个新的分校的终身副教授的职位，全家搬到南加州。
可惜先生虽然也在那边找到了不错的工作，但那个会计师事务所最后证明对他不是很合适的选择。所以过了半年之后我们又举家回到了芝加哥。我们俩都回到原来的职位。这个职业选择后来成了有趣的人生经历和故事。
2008年之所以选择去加州，主要的原因是我当时感觉职业生涯已经到了瓶颈。
从博士毕业，一路顺利拿到终身，然后晋升正教授，感觉目标已经达到。需要找点什么新的方向或者目标来让我感到有奔头。
选择去加州的学校就是希望新的环境能够给我提供新的发展方向和职业激励。但这个选择失败了。
回到芝加哥后我一度感到十分沮丧，甚至经历了短暂的抑郁期。但很快我意识到，我可以 在现在的位置上找到新的职业生涯的方向和激励点。意识到这点后，我在教学和科研之余，积极寻找可以让自己的能力在更大的平台得到更好的发挥的机会。
我找到的这个切入点就是担任我们学院的几个重要的委员会的主席，成为当时我们刚刚开始的AACSB 认证工作的领导小组的成员。
我曾在一篇文章中介绍过美国高校的认证制度。这种完全自愿参与的专业方面的外部机构认证，是美国高校维持学术质量和科研质量的一个重要部分。
大部分专业学科都有这种全国性的认证机构，有些甚至有好几个不同级别和侧重点的认证机构。比如商学院就有AACSB， 还有级别稍微低一些的ACBSP。还有源于欧洲的AMBA，EQUIS，等等。
学校自愿选择自己希望获得的认证，成为会员，然后经过或短或长的初始认证过程，获得初始认证（当然也有不成功的案例），然后成为正式认证学院，开始每五年或者七年的再认证过程。
可以说学院或者专业认证，是美国高校管理中最重要的的几个侧重点之一。我们学院从1990年代就已经有了ACBSP认证，但后来校领导决定支持我们申请更高级别的AACSB认证。我们当时的新院长就是为了这个主要目的而招聘来的。她来的时候我正在离开要去加州，所以当时对这个学院的新的关注点没有太多参与。
2009年从南加州转了一圈回到学校后，我意识到更多地参与AACSB的认证准备工作是我的能力和精力可以得到更好的发挥的机会。我参加并领导了其中一个重要的委员会（Faculty and Student Development Committee ），并因此成为主管AACSB认证的策略管理委员会的一员。
美国大学的”教授治校”（Faculty Governance)
这里要介绍一下美国高校的“教授治校”这个理念。因为这和很多人熟悉的国内的高校制度是很不一样的。
在美国的高校，教授们被认为是学科的拥有人（owners of the curriculum ），因此很多重大决策都必须有教授们的全面参与（不是橡皮图章似的参与）。“教授治校”并不是一个空洞的口号，而是实实在在地反映在学校的各个层级的决策和运作上。
教授们在学院和专业层级的事务，包括学院的学科认证，学科和专业设置（curriculum and program development and review)，教授的招聘，终身制教授的评审和留任及终身教授的授予，教授升迁（从助理教授到副教授，以及由副教授到教授），等等都有很大的发言权。
而在学院和专业层级之外，还包括学校的教授参议会（参议会下设许多分委员会，如下面提到的学科计划委员会，教授评审委员会等等），教师工会（如果学校有教师工会的话），学校层面的学科计划和审理委员会（负责审理和通过新学科和专业的设置，修改，课程的设立和修改这些事务），教授评审委员会，等等。
此外，教授们还可以通过一些BOT委员会间接参与和监督学术管理之外的行政管理，比如学校的董事会的一些委员会（财政委员会，人事委员会，学术委员会等），都会有席位专门给教授代表参政议政。学校的一些重要的职位招聘委员会（比如校长，副校长，院长等),都有教授们直接参与。
这些重要的委员会有的直接影响学校的运作，由于它们的运作往往牵涉各方面的协作（比如”学科和专业评审委员会）就要与学术副校长办公室，各学院对应的学科和专业评审委员会，学院的院长，系主任，注册办公室等打交道，对领导这些委员会的主席的管理能力，组织能力，和交流以及解决问题的能力要求很高。而工会主席和教授参议会主席这样的位置，对于各方面的管理和协调能力就更高要求了。
所以，有些教授虽然没有担任过”传统的”管理职位比如系主任，如果在这些职位上有不错的经历，也是可以直接进入管理层的。我们学校的一位教授参议会主席，就是因为在这个位置上的经历，直接被东部的一所大学聘为文理学院的院长。当然，这种情况并不多见。
所以，在美国的大学，教授们的话语权是很大的。尤其考虑到拿到 终身的教授们基本都是铁饭碗，所以，他们参政议政时一般没有丢饭碗的顾虑，在一些涉及到学院和学校管理的关键事务上（比如院长、副校长、校长的招聘、任免等等），往往会认真参与。
有些学校因为各种原因运营出现危机（生源下滑，财政资源短缺等是常见的问题），教授参议会或者教师工会有时候会组织投票来表达对学校管理层的不信任（No-confidence vote）。
虽然这些投票本身没有行政效力（因为这些行政人员的任免是由学校的管理层在校董会的指令下执行的），但作为”教授治校“的实质表现，它的符号效应还是很有权重的。
这些学院，学校和专业层级的服务工作都算作教授的“服务” （professional services），是大学教授的三大工作区域中的一部分（教学，科研，服务）。尽管服务这个部分的业绩相对于教学和科研来说，量化的评审比较难（教学有学生评语和其他的资料可以用作评审材料，科研一般有发表的文章，拿到的研究资金等硬指标来评估），而且不同的学校对教授们参与学院和学科服务的要求也不同。但这些工作的表现和成绩是会作为教授业绩评审的内容之一的，所以并不是真正的“志愿工作”。
另外，很多教授们会在学校之外参与专业服务（professional services），比如担任研究刊物的审稿（review of conference or journal submissions ），评审委员会(editorial board member)成员，甚至担任研究刊物的主编副主编(editor or associate editor for a journal)等，以及学术团体的管理委员会等。这些也是教授的“职业服务”成绩的重要组成部分。
后面里我会专门介绍一下美国大学的学科认证，但因为这是我从教授进入管理层的一个角度，这里也简单谈一下这方面的情况。学科认证一般是由独立的认证机构来执行，相当于学校和学院的质量认证。
有无本专业的权威认证，影响到学院的生源，教授的业绩要求，工作量（尤其是教课的分配），和报酬（有权威认证的学院一般会负担与同类型学院类似的薪酬以便找到资历合适的教职工）等等，这种直接关系到学院学术质量的重大工作，自然需要教授们的积极参与。
AACSB认证这个大工程，要求学院在各方面进行必要的改进和新的措施，比如教授的资格认证，学术研究的分类和汇总，教学质量和学生学习质量的保证等等（assurance of learning, or program assessment ）。这些工作都是由院长牵头组织定方向，具体的事务则是由几个教授委员会来执行的。
所以，这个自愿服务的职位成为我开始接触一些与学院长远计划制定和执行，以及人事管理方案的事务的机会。我很快发现我在这方面还是挺有才能的。
我主导的几个计划都成功进行，我的领导和管理才能也得到了院长，系主任和很多同事的注意和认可。
2012年，AACSB认证准备工作进行到第四年的时候，两位系主任都决定退休了。这时候，我作为资历最老的几个教授之一，自然地成为了系主任的人选。我没有太多犹豫，接受了这个职业生涯的重大方向转折,因为我觉得自己对这个新方向带来的挑战和个人成长还满期待的。之后的一切，就像那句老话说的一样，成为了历史）。
这张照片是我的前任系主任2012年退休时配资是否合法，我们俩在他的退休庆祝会上的照片。
我1998年博士毕业，先在伊利诺西部的一所大学做了一年助理教授。虽然这个学校很不错，但因为地理位置很偏僻（是真正的玉米地），已经在芝加哥工作的先生无法在那个大学小镇和附近两三小时车程的中型城市找到合适的工作，加上我们也不希望儿子以后做个“乡下人” ，于是我们决定我在芝加哥开始找寻合适的工作（其实美国的城乡教育差别并不是很大，但对于第一代华人移民来说，孩子在美国的乡下长大似乎还是一个难以接受的选项）。
幸运的是我很快就找到了位于芝加哥郊区的一所公立大学的终身轨道职位。之后一切顺利，五年后拿到终身，升为副教授。2011年又顺利晋升为正教授。这中间我还接受了加州州立大学一个新的分校的终身副教授的职位，全家搬到南加州。
可惜先生虽然也在那边找到了不错的工作，但那个会计师事务所最后证明对他不是很合适的选择。所以过了半年之后我们又举家回到了芝加哥。我们俩都回到原来的职位。这个职业选择后来成了有趣的人生经历和故事。
2008年之所以选择去加州，主要的原因是我当时感觉职业生涯已经到了瓶颈。
从博士毕业，一路顺利拿到终身，然后晋升正教授，感觉目标已经达到。需要找点什么新的方向或者目标来让我感到有奔头。
选择去加州的学校就是希望新的环境能够给我提供新的发展方向和职业激励。但这个选择失败了。
回到芝加哥后我一度感到十分沮丧，甚至经历了短暂的抑郁期。但很快我意识到，我可以 在现在的位置上找到新的职业生涯的方向和激励点。意识到这点后，我在教学和科研之余，积极寻找可以让自己的能力在更大的平台得到更好的发挥的机会。
我找到的这个切入点就是担任我们学院的几个重要的委员会的主席，成为当时我们刚刚开始的AACSB 认证工作的领导小组的成员。
我曾在一篇文章中介绍过美国高校的认证制度。这种完全自愿参与的专业方面的外部机构认证，是美国高校维持学术质量和科研质量的一个重要部分。
大部分专业学科都有这种全国性的认证机构，有些甚至有好几个不同级别和侧重点的认证机构。比如商学院就有AACSB， 还有级别稍微低一些的ACBSP。还有源于欧洲的AMBA，EQUIS，等等。
学校自愿选择自己希望获得的认证，成为会员，然后经过或短或长的初始认证过程，获得初始认证（当然也有不成功的案例），然后成为正式认证学院，开始每五年或者七年的再认证过程。
可以说学院或者专业认证，是美国高校管理中最重要的的几个侧重点之一。我们学院从1990年代就已经有了ACBSP认证，但后来校领导决定支持我们申请更高级别的AACSB认证。我们当时的新院长就是为了这个主要目的而招聘来的。她来的时候我正在离开要去加州，所以当时对这个学院的新的关注点没有太多参与。
2009年从南加州转了一圈回到学校后，我意识到更多地参与AACSB的认证准备工作是我的能力和精力可以得到更好的发挥的机会。我参加并领导了其中一个重要的委员会（Faculty and Student Development Committee ），并因此成为主管AACSB认证的策略管理委员会的一员。
美国大学的”教授治校”（Faculty Governance)
这里要介绍一下美国高校的“教授治校”这个理念。因为这和很多人熟悉的国内的高校制度是很不一样的。
在美国的高校，教授们被认为是学科的拥有人（owners of the curriculum ），因此很多重大决策都必须有教授们的全面参与（不是橡皮图章似的参与）。“教授治校”并不是一个空洞的口号，而是实实在在地反映在学校的各个层级的决策和运作上。
教授们在学院和专业层级的事务，包括学院的学科认证，学科和专业设置（curriculum and program development and review)，教授的招聘，终身制教授的评审和留任及终身教授的授予，教授升迁（从助理教授到副教授，以及由副教授到教授），等等都有很大的发言权。
而在学院和专业层级之外，还包括学校的教授参议会（参议会下设许多分委员会，如下面提到的学科计划委员会，教授评审委员会等等），教师工会（如果学校有教师工会的话），学校层面的学科计划和审理委员会（负责审理和通过新学科和专业的设置，修改，课程的设立和修改这些事务），教授评审委员会，等等。
此外，教授们还可以通过一些BOT委员会间接参与和监督学术管理之外的行政管理，比如学校的董事会的一些委员会（财政委员会，人事委员会，学术委员会等），都会有席位专门给教授代表参政议政。学校的一些重要的职位招聘委员会（比如校长，副校长，院长等),都有教授们直接参与。
这些重要的委员会有的直接影响学校的运作，由于它们的运作往往牵涉各方面的协作（比如”学科和专业评审委员会）就要与学术副校长办公室，各学院对应的学科和专业评审委员会，学院的院长，系主任，注册办公室等打交道，对领导这些委员会的主席的管理能力，组织能力，和交流以及解决问题的能力要求很高。而工会主席和教授参议会主席这样的位置，对于各方面的管理和协调能力就更高要求了。
所以，有些教授虽然没有担任过”传统的”管理职位比如系主任，如果在这些职位上有不错的经历，也是可以直接进入管理层的。我们学校的一位教授参议会主席，就是因为在这个位置上的经历，直接被东部的一所大学聘为文理学院的院长。当然，这种情况并不多见。
所以，在美国的大学，教授们的话语权是很大的。尤其考虑到拿到 终身的教授们基本都是铁饭碗，所以，他们参政议政时一般没有丢饭碗的顾虑，在一些涉及到学院和学校管理的关键事务上（比如院长、副校长、校长的招聘、任免等等），往往会认真参与。
有些学校因为各种原因运营出现危机（生源下滑，财政资源短缺等是常见的问题），教授参议会或者教师工会有时候会组织投票来表达对学校管理层的不信任（No-confidence vote）。
虽然这些投票本身没有行政效力（因为这些行政人员的任免是由学校的管理层在校董会的指令下执行的），但作为”教授治校“的实质表现，它的符号效应还是很有权重的。
这些学院，学校和专业层级的服务工作都算作教授的“服务” （professional services），是大学教授的三大工作区域中的一部分（教学，科研，服务）。尽管服务这个部分的业绩相对于教学和科研来说，量化的评审比较难（教学有学生评语和其他的资料可以用作评审材料，科研一般有发表的文章，拿到的研究资金等硬指标来评估），而且不同的学校对教授们参与学院和学科服务的要求也不同。但这些工作的表现和成绩是会作为教授业绩评审的内容之一的，所以并不是真正的“志愿工作”。
另外，很多教授们会在学校之外参与专业服务（professional services），比如担任研究刊物的审稿（review of conference or journal submissions ），评审委员会(editorial board member)成员，甚至担任研究刊物的主编副主编(editor or associate editor for a journal)等，以及学术团体的管理委员会等。这些也是教授的“职业服务”成绩的重要组成部分。
后面里我会专门介绍一下美国大学的学科认证，但因为这是我从教授进入管理层的一个角度，这里也简单谈一下这方面的情况。学科认证一般是由独立的认证机构来执行，相当于学校和学院的质量认证。
有无本专业的权威认证，影响到学院的生源，教授的业绩要求，工作量（尤其是教课的分配），和报酬（有权威认证的学院一般会负担与同类型学院类似的薪酬以便找到资历合适的教职工）等等，这种直接关系到学院学术质量的重大工作，自然需要教授们的积极参与。
AACSB认证这个大工程，要求学院在各方面进行必要的改进和新的措施，比如教授的资格认证，学术研究的分类和汇总，教学质量和学生学习质量的保证等等（assurance of learning, or program assessment ）。这些工作都是由院长牵头组织定方向，具体的事务则是由几个教授委员会来执行的。
所以，这个自愿服务的职位成为我开始接触一些与学院长远计划制定和执行，以及人事管理方案的事务的机会。我很快发现我在这方面还是挺有才能的。
我主导的几个计划都成功进行，我的领导和管理才能也得到了院长，系主任和很多同事的注意和认可。
2012年，AACSB认证准备工作进行到第四年的时候，两位系主任都决定退休了。这时候，我作为资历最老的几个教授之一，自然地成为了系主任的人选。我没有太多犹豫，接受了这个职业生涯的重大方向转折,因为我觉得自己对这个新方向带来的挑战和个人成长还满期待的。之后的一切，就像那句老话说的一样，成为了历史）。
这张照片是我的前任系主任2012年退休时，我们俩在他的退休庆祝会上的照片。
美国教授学院职位院长发布于：天津市声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。